李希貴：當你為了學生，整個世界會為你讓路

只有為了學生，才經得住所有的追問，而且會尋找到更多的同道，整個世界都會為你讓路。

曾經有很多朋友、同事在不斷地追問我：“在你克服障礙、走過坎坷、一路走下來的時候，你為什么能夠始終慢慢接近理想、慢慢接近坦途、慢慢能夠向著正道越來越近，這是為什么？”這些追問使我不得不思考。在有關專家和同事的幫助下，我感覺之所以有這樣的結果，最重要的，是我堅守了“三把尺子”。一、為了目標還是方式。二、為了學生還是為了學校。

三、為了學習還是為了學科。

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第一把尺子：目標還是方式

很多時候，我們把方式當目標。

例一：學校改革，別錯把方式當目標

1、彎路：讓6個老師落聘帶來巨大工作量

我在高密四中當校長的時候，在學校里推行了“四制改革”：校長負責制、教師聘任制、結構工資制、崗位目標責任制。這項改革起到了很好的效果，但是也存在著突出的問題。突出的問題，就是把方式當目標。

當時把這場改革目標定位在“能者上、庸者下”。所以，在確定學校編制的時候，比現有的教職工數量就少了六個崗位。

那場改革表面上很成功，但是背后帶來了巨大的工作量：要做這六個落聘教職工的思想工作，還得努力幫他們去聯系工作。

根本的原因，是沒有弄清“四制改革”的目標是什么。落聘是方式，“能者上、庸者下”也是方式。調動教職員工的積極性是目標，只要達到目標就可以。

2、改變：“能者上、庸者下”，也能讓人人有崗位

所以，到了高密一中之后，我們的聘任還是“能者上、庸者下”，但這是個方式，目標不是為了讓大家落聘，只是崗位的“能者上、庸者下”。

當時，高密一中教職員工是200個，我們設置了203個崗位。也就是說，只要愿意在這個學校繼續干下去，而且不計較干什么，人人都有崗位。

這樣一來，是在校內崗位的“能者上、庸者下”，也解決了調動積極性的目標。

例二：老師搞活動，不能費盡心機想方式卻丟了目標

十一學校每年夏天有一個分年級的潑水節。因為只有分年級，老師、學生互相認識，潑起來才有味道。但是，我們不僅僅把它當作好玩的活動，我們最重要的目標，是老師潑學生一把，學生潑老師兩把，讓老師、學生構建一個平等的師生關系。

一個學校里，師生關系平等了，才能暴露出真實的學生，才能發現教育的起點。平等的校園氛圍，要靠一個個活動來實現。

但是，有些年級一開始的時候，把最重要的目標丟了，只是在方式上費盡心機。

很多時候，特別需要參加的教師往往不參加：老教師不好意思參加、女老師怕把衣服弄臟不愿意參加；參加的青年教師恰恰不參加也沒關系：因為他們天生就跟學生的關系很平等。

所以，當時大家想了很多辦法，比如加了竹竿舞，雖然也非常好，但是沒有瞄準目標。如果竹竿舞有老師給學生翻竹竿，甚至有老師跳一跳，會更加貼近目標。

例三：校長和學生共進午餐的活動目的，并非教育

我們學校有一個每天中午校領導和學生共進午餐的活動，十年了，我們一直堅持下來了。為什么能堅持下來？是因為正確處理了方式和目標的關系。

共進午餐這個活動，我們有幾個原則：

一、尊重學生所有的想法，不過多地去評判。

二、盡最大努力幫助他們解決實際問題。

三、要使學生感到這個活動確實非常有意思，校長非常幽默、平易近人，還送一本書，甚至還加微信。

這個地方，好像沒有多少教育在里面。為什么？因為這個地方的目標不是教育。這個地方最重要的目標是為教育打好基礎，是為以后的教育提供可能

信息反饋系統必須雙線。校長、副校長要了解學校情況，靠老師是一條線；但是必須有第二條線——靠學生。如果僅僅通過一條線來了解情況，那一定會出大問題。所以，建立一條雙線的回路，是活動的第一個目的。

第二、在學校里，校長跟學生沒有朋友關系，全部都是教學關系、官方關系的話，就聽不到學生之中發生的重大問題、敏感問題。必須有非常親近的學生朋友，有些事，老師還不知道，你知道。而且，這種親近關系會正向傳遞，他會告訴他的同桌、他會告訴他的同伴，使這些同桌和同伴也跟校長親近。

第三個目的，是讓學生明白無論遇到什么重大的問題，關鍵時候有校長挺你。讓學生知道這一點，學校才會安全，才不會因為由于教育者偶爾在崗位、環節上的情緒失控，導致學生受到過大的壓力，出現一些極端情況。

所以，“校長有約、共進午餐”不是一個教育活動。如果學生提出一個問題，就對他進行批評教育，那他就不來了，所有的目標都沒法實現。學生來了，校長就有機會，只是這個機會不在今天，一定在明天和后天。

例四：特色學校會讓我們嚴重脫離教育的本源

現在就近入學、劃片招生越來越嚴格。在這樣一個制度之下，各個地方的學校招生的范圍越來越明確，我們必須重新審視創辦特色學校的目標和方式。

創辦特色學校，在好多地區、好多學校已經成為一個目標，事實上，它是一個方式，是學校在發展的過程中，由于資源或師資隊伍的局限，希望在某一點上加以突破，帶動學校整體發展的一個策略。

從根本上來，特色學校一定會傷害學生的個性發展。因為學生按照常態分布，一定具有不同的個性、潛能。教育，就是通過相對覆蓋全面的課程體系，幫助學生發現自己和別人不一樣的潛能。學校只有特色，勢必就會造就絕大多數學生沒有機會喚醒自己、發現自己。

如果說，在80年代，我們面向全市、全省招生，辦特色學校還可以的話，今天的就近入學，學生越來越常態分布，這樣的方式一定會讓我們嚴重脫離教育的本源。

例五：名校辦分校，不是要最終辦成集團

十一學校也和大部分優質學校一樣，辦了很多分校，對很多薄弱學校進行了改造。但是，十一學校在辦分校的開始，就確定了名校辦分校是一個手段、方式，不是要最終辦成一個集團。

現在，很多優質學校辦了很大的集團，而且管得越來越多、越來越緊，這無端就給那些分校增加了新“婆婆”——教委要指揮、集團要安排、地方和學區要檢查督導......

每接過一個薄弱學校的前三年，十一學校都把他當分校來辦，這意味著：我們要加強對它的調控、課程的輸出、學校治理結構的重建、管理團隊的輸入。這個力量越大越好。

三年之后，他就可以變成盟校。就是把過去當兒子的學校，變成兄弟。不再去調控、指揮，最大限度讓他成為一個獨立的法人。

再過三年時間，我們希望把他變成一個獨立的、常態下的學校，把他交給社會、交給政府。這樣一來，他就可以既有過去打的基礎優勢，又有自己個性成長的空間，又沒有了這一層“婆婆”——當學校發展起來之后，如果繼續管，學校聽也不好、不聽也不好，這個滋味很難受。

所以，我們用這樣一種方式來實現了政府的目標——教育均衡、教育公平。同時，我們也實現了學校的目標——學校要有自己個性的、多樣化發展的空間。

這是“第一把尺子”。在實踐的過程當中，用好了這把尺子，就不至于南轅北轍。

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第二把尺子：為了學生還是為了學校

例一：教師崗位要和學生關聯起來

我在高密一中自主改革的時候，給教師和職員都明確了級別。比如初級骨干教師的標準，其中有一條：“師德修養較高，品德言行受到絕大多數學生的好評。”絕大多數學生，是85%的學生。

所以，初級骨干教師、中級骨干教師、高級骨干教師、副主任教師、主任教師、特級教師，這些都有關于學生評價的重要指標約束。但是，我們沒有把握好，只是從崗位的技術含量、工作的繁重程度、星期六是不是值班這三個維度來明確職員的崗位高低。

當三個原則沒有一個和學生關聯，當職員的工作意義僅僅和繁重的工作、技術、不值班聯系的時候，它的意義在學校里就大大受損。

所以，把職員的崗位和學生關聯起來，是十分重要的。

例二：當你為了學生，全世界都會為你讓路

去年高三畢業的一屆學生，有四個學生進入了國家隊，獲得了全國的金獎，而且根據教練的判斷，這四個學生只要到美國參加國際奧林匹克比賽，一定全是國際金獎。建校60多年，我們一個金獎還沒有過，這一次可能有四個金獎。所以，老師非常激動，學校也非常興奮。

但是突然之間，有三個學生提出：“我們不去參加國際學術活動了。想用這一年的時間不去重復訓練奧林匹克物理學術活動，我們要好好地學一學大學的物理課程。”

盡管我們內心還是糾結了半天，但還是同意了。后來，去的學生獲得了金獎，考上了清華大學計算機學院，沒去的三個學生考上了北大的物理學院。

這是好多老師、教練、大學的專業教師特別高興的事。因為不斷反復訓練的學術活動方式，導致很多參加學術活動的學生一生討厭這個學科，我們非常幸運，當放開學生，不再讓他重新訓練的時候，他反而愛上了這個學科。

通過這件事，我想說，關鍵時刻，要判斷：為了學生還是為了學校？

在給老師確定聘任級別的時候，是為了學生還是為了學校？在給職員確定聘任級別的時候，是為了學生還是為了學校？在決定這些學生是不是可以繼續去重復訓練的時候，是為了學生還是為了學校？

我曾經開玩笑說：“如果你說是為了學校的話，我問你兩次，基本上就問到了你的內心是為校長。”為了學校的說法，很多時候是經不住問的，只有為了學生，才經得住所有的追問，而且會尋找到更多的同道，整個世界都會為你讓路。

這是“第二把尺子”，就是不時地把任何一件事放在心上掂量一下。

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第三把尺子：為了學習還是為了學科

例一：拿出四節課讓學生讀書，考出了狀元

“第三把尺子”，從高密一中語文實驗室計劃說起。當時語文學科決定，在每個星期六的語文課時，僅僅給老師兩節課完成語文教材，拿出四節課，由老師帶著學生到自修室去讀書。

這個經歷看上去很簡單，事實上經歷了很多挫敗，非常困難。每個老師內心一直在吶喊完不成進度。但是，我們并沒有去想，每一個人的語文素養差別很大、相去甚遠。

非常幸運，這屆學生最后的語文成績在濰坊特別突出，也影響到其他學科的學習，而且還出了一個山東省的文科狀元。

把為了學科搬到為了學習上，我們內心對這個的考量還是太少。所以，這個任務我們現在還沒有完成，任務還很重。

例二：現在涌現的若干教學模式，有點暴力

我們當老師的，相對來說是人群里熱愛學習的人，于是就認為，百分之百的人都應該像我們一樣學習，其實不是這樣的。每一個人的學習方式，因為他生理原因、心理原因、長成的環境、習慣等等，已經形成了多樣化的方式。

有些人喜歡聽、不斷地問，在美國的文化里，這種人就特別多；有些人喜歡看紙質的書，他認為書香味跟喝咖啡一樣，有些人甚至說，再過一千年也會看書，書香味是電腦代替不了的。

現在涌現出若干教學模式，但無論把教學模式描繪得多么天花亂墜，我都不會相信它適合所有的學生。它對不同的學科用著一樣的模式，對不一樣的學生用著一樣的方式，本身就有點暴力傾向。

那種模式會取得好的分數，甚至也可能培養學生一些能力，但是驅動的一定是學科，通過學科再去驅動學生，帶來學習。它是一個驅動學科要質量的模式。

例三：讓學校干事的老師有權力

最近，我們正在反思教學，經過共同智慧，希望形成一種新的學習系統。

這個學習系統，我們希望從師生共同明確學習目標開始，讓老師為學生：提供評估量表、準備資源包、搭建腳手架、提供工具箱。當有了這些之后，就放開，給學生、老師更多的自主學習、自主探究、合作互動的空間。最后，有一個韁繩，就是基于學習目標的檢測。

過去，我們接受了一種自主學習的理念，在給學生空間的時候出現了一種現象：一放開就亂、效率不高。為什么？

第一、我們沒有共同明確學習目標；

第二、我們沒有給學生準備好很多的學習資源。

下一步，我們打算更多地從這里做文章，把老師轉到去更多地明確學習目標和準備資源上。把這個工作做好了，后面盡最大努力去放開。

這樣一個轉變，事實上也是從“為了學科”走向“為了學習”的重要一步。

需要學生體驗的課堂，必須為了學生的學習本身，而且一定要幫助學生共同設計不一樣的學習方式。

這樣一個工作，就需要給老師更大的空間，去準備資源包、開發工具、搞評估量表，他需要充分的自主權、更大的空間。

所以，我們把學科組拆為三個小組織。“年級教研組”，這是一個獨立組織。“課程組”，我們有268個課程，經過整合還剩了大概100左右。再加上原來的學科組。每一個小組織都有獨立的預算，過去在校長、教導處手上的權力全部分散到了這些小組織手上。

所以，今年全校有176個預算單位。也就是說，有176個人簽字就可以到財務報銷，他們具有明年一年的預算支配權。其實，學校花總錢數沒有增加一分，只是把它拆到每一個小組織手上，讓干事的人有權力。

這樣地改變，就使老師不斷從學生那發現需求，不用再匯報請示。怎么幫助學生更好地學習，老師在購買資源、聘請專家、搭建各種腳手架方面，就有了相對的資源。我把它叫做“第三把尺子”。

回憶這30年的時間，什么時候走了一些彎路、遇到一些坎坷，基本上就是違背這“三把尺子”的時候。什么時候慢慢校正，基本上就是按照這“三把尺子”的要求去做的時候。